| Radiografía de la estructura y organización interna de la gran empresa española Adaptarse o morir. Ésta ha sido la máxima de las empresas de todo el mundo en las últimas décadas, periodo en el que han ido modificando sus estrategias de crecimiento y rediseñando sus formas de organización interna para ajustarse al entorno competitivo que las rodea. Pero, ¿esta evolución ha seguido un patrón universal? En Estados Unidos, por ejemplo, hasta los años 60 se pasó de la integración vertical y combinación horizontal a la diversificación del producto y la internacionalización. En cuanto a la forma de organización, se evolucionó de una estructura centralizada a otra en la que la centralización se limitaba sólo a las decisiones estratégicas, llamada forma multidivisional. Los años 60 y 70, con la ola de fusiones y adquisiciones, trajeron nuevos aires en las estrategias de crecimiento, dando origen a la política de diversificación no relacionada o conglomerado. En los 80, y más aún en los 90, se volvió a hablar de la vuelta a la especialización. Mientras tanto, en Europa, los análisis de las grandes corporaciones de Reino Unido, Francia y Alemania indicaban que el patrón de crecimiento era muy similar al del continente americano hasta los años setenta. Sin embargo, la adopción de una estructura multidivisional, aunque creciente, no llegó a los niveles alcanzados en Estados Unidos y no fue hasta los años 80 y 90 cuando en el viejo continente optaron por aumentarla. En las dos últimas décadas del siglo XX, Europa estaba más diversificada y divisionalizada que en los años 70. Por su parte, en España existía un vacío de evidencia empírica sobre este tema que los profesores de la Universidad de Salamanca, María José Sánchez Bueno, José Ignacio Galán Zazo e Isabel Suárez González, han tratado de llenar con un estudio titulado “Evolución de la estrategia y la estructura de la gran empresa española: Análisis comparado con la evidencia europea”, cuyo objetivo es “ofrecer una visión de la evolución que han experimentado los mayores grupos empresariales españoles en el intervalo 1993-2003”, señalan. El estudio, publicado en Universia-Business Review, permite conocer el comportamiento estratégico y organizativo de las mayores corporaciones en un nuevo y específico contexto (España), no previamente analizado, y en un nuevo y reciente periodo temporal, de 1993 a 2003, notablemente distinto a épocas pasadas, explican los autores. Los profesores de la Universidad de Salamanca eligieron este periodo de tiempo en concreto porque los estudios europeos más recientes sobre el tema finalizan en 2003 y, además, señalan, fenómenos como la globalización y la revolución tecnológica han producido un cambio muy importante en el entorno que ha podido repercutir sobre las estrategias y las estructuras organizativas de las empresas. Para llevar a cabo su trabajo, los académicos utilizaron el ránking de los grupos empresariales con mayor volumen de ventas publicado por la revista española de negocios Actualidad Económica, en su edición de 2004. Los autores aclaran que se tomaron como muestra grupos empresariales en lugar de empresas individuales porque lo que pretendían era analizar la estrategia corporativa y la estructura organizativa global, es decir, aquellas vinculadas a la dirección corporativa. Estrategia y estructura organizativa en España Los resultados del estudio muestran que las estrategias adoptadas por la mayoría de los grupos empresariales españoles son las del negocio único y dominante, es decir, aquellos cuyas ventas del negocio principal suponen el 95%, o más, de las ventas totales, o entre un 70% y un 95%, respectivamente. Por otro lado, señalan que sólo un grupo reducido de grupos se decanta por la diversificación, que los autores definen como aquéllos cuyas ventas del negocio principal suponen menos del 70% de las ventas totales. Desde 1993 hasta 2003 se observa una clara tendencia hacia una mayor diversificación, especialmente hacia la del tipo relacionado en el que los diversos negocios comparten recursos entre ellos. Sin embargo, la preponderancia del negocio único va perdiendo peso frente al negocio dominante, hasta el punto de que, en 2003, éste último es el comportamiento estratégico señalado con mayor frecuencia por las empresas. En toda la década, el negocio único alcanza la cifra del 88%, mientras que el dominante supone el 73%. La conclusión a la que los autores llegan es que en España existe en el periodo un bajo grado de diversificación, una tendencia también observada en periodos anteriores. Las razones que pueden motivar un menor grado de diversificación de la empresa española en relación con otras de países desarrollados pueden ser, según explica José Ignacio Galán a Universia-Knowledge@Wharton, las siguientes: “Primera, un tamaño promedio menor que el tamaño de otras empresas de países desarrollados; segunda, una propensión a emprender internamente (corporate entrepreneurship) y unas tasas de I+D menores que los países de referencia, lo que puede haber provocado una menor propensión al riesgo y una tecnología básica (capacidades) que no ha favorecido la creación de sinergias y el despliegue de negocios relacionados; tercera, la estructura de propiedad de la empresa más concentrada también puede haber sido otra razón explicativa de la menor diversificación en términos relativos; por último, una variable que también puede haber influido y que se encuentra también relacionada con todos los puntos previos es la regulación”. Sin embargo, Galán insiste en que sí se ha observado una tendencia durante el periodo estudiado hacia la diversificación. De hecho, la ruta que siguen los grupos empresariales españoles en sus estrategias corporativas es la siguiente: de negocio único a dominante, y de estas dos categorías a la de diversificación relacionada. Un camino sin vuelta atrás, señalan los autores, ya que ningún grupo previamente diversificado vuelve hacia la especialización sectorial. Pero, en conjunto, se observa una elevada estabilidad en cuanto a las estrategias corporativas, ya que sólo un 28% de los grupos inicia algún cambio estratégico en la década. En cuanto a la evolución de la estructura organizativa, en 1993 casi la mitad de los grupos empresariales españoles se organizaban internamente a través de una estructura organizativa por áreas funcionales, pero diez años después la situación cambió y esta estructura pierde popularidad a favor de la multidivisional, que se convierte en líder indiscutible con más del 50% de los grupos decantándose por ella. Al igual que ocurría con las estrategias corporativas, los grupos españoles se muestran reacios al cambio y sólo un 38% de la muestra analizada inicia un cambio organizativo durante el periodo estudiado y, cuando lo hacen, lo más normal es que sea de la forma funcional hacia la multidivisional. Ésta se convierte en la forma de organización más estable en el conjunto empresarial español, ya que ningún grupo la abandona entre 1993 y 2003. España y Europa, frente a frente La tendencia en los cambios estratégicos y organizativos observada para los grandes grupos españoles coincide, de manera general, con la verificada en el caso europeo, dicen los autores. “Se da un incremento de la importancia de la diversificación empresarial paralelo a una más frecuente adopción de la forma multidivisional”. Aun así, existen diferencias sustanciales entre España y Europa. Los grandes grupos españoles muestran un grado de diversificación notablemente inferior y la categoría de negocio único supera con creces la cifra alcanzada en Francia, Alemania y Reino Unido. Por otro lado, mientras la estrategia de negocio dominante es adoptada por un gran número de grupos españoles, en el resto de países tiene escaso éxito. En cuanto a la evolución de la estructura organizativa, mientras que en Europa entre un 70% y 90% de las empresas elige la forma multidivisional, en España esa cifra se sitúa en el 50%. Y aún hay más, mientras que en España se adopta con frecuencia la forma organizativa funcional, en Francia, Alemania y Reino Unido su presencia es prácticamente nula. La relevancia de la forma holding en España no es tan pronunciada como en otros lugares, fundamentalmente Alemania, según señalan los autores. Por lo tanto, los autores concluyen que en España es menos pronunciada la preponderancia de la diversificación relacionada y estructura multidivisional. Entre las razones que esgrimen los académicos está la diferencia del tamaño empresarial, “puesto que cuanto mayor es el tamaño, mayor es la probabilidad de adoptar una estrategia de diversificación y una estructura multidivisional”. El estudio señala que las empresas francesas incluidas en el trabajo de investigación tienen un volumen de ventas de 4.668 millones de euros, las alemanas 6.832 y las británicas 6.036, mientras que en las españolas es de 1.400 millones de euros. Por tanto, dicen, “ya que las compañías son de menor dimensión que las europeas, éste puede ser un factor que ayude a explicar que España esté menos diversificada y divisionalizada que Europa. Otra variable que afecta la estrategia y estructura organizativa es la estructura de la propiedad. Los autores señalan que en aquellas economías que dependen considerablemente del Estado a la hora de realizar inversiones o acceder a créditos, “la toma de decisiones está altamente centralizada debido a la importancia de este factor a la hora de determinar el éxito o fracaso de las compañías”. Por el contrario, dicen, si el mercado está dominado por el mercado de capital, las empresas adoptan estrategias altamente diversificadas y estructuras organizativas descentralizadas, con el fin de internalizar el riesgo directivo. En cambio, dicen, si la propiedad está dominada por los bancos se reduce la necesidad de la diversificación y las empresas pueden concentrarse en la especialización de competencias. En el caso español, la estructura de propiedad familiar es muy superior al resto de Europa. De las empresas estudiadas, el 66% cuenta con este tipo de estructura frente al 42% del caso francés; 46%, del alemán; y 4,5%, del británico. Eso puede explicar, señalan, que la adopción de una estrategia de diversificación y de la forma multidivisional no sea tan pronunciada como en otros países europeos, en particular Reino Unido, donde el papel del Estado es muy poco significativo en las empresas, al igual que en EEUU. Por último, el estudio concluye haciendo una recomendación a los directivos: “deben tener en cuenta que las particularidades de cada zona geográfica, tales como las condiciones políticas, económicas o culturales influyen y son relevantes en el fenómeno estratégico y organizativo adecuado”. ¿Cuál será la evolución a partir de ahora? Antes de responder a esta pregunta, José Ignacio Galán señala que las investigaciones científicas claramente nos informan que la coherencia entre la estrategia corporativa y la estructura organizativa es clave para la rentabilidad en los mercados y añade que la internacionalización de la empresa española ha afectado a la relativamente escasa diversificación. Por razones de afinidad cultural y de mercado, dice, la empresa española ha acudido a los mercados de América Latina, aunque también se ha producido un relativamente fuerte flujo de inversión hacia la UE. Actualmente, señala, España es puente entre la Unión Europea y América Latina. “Una vez que las empresas se han implantado en América Latina, la segunda fase consistirá en la racionalización, eficiencia e innovación para poder competir en los mercados globales cada vez más exigentes. Por ello, la evolución a partir de ahora es clara: crecimiento y expansión para competir en un mundo global con otros grandes grupos industriales y financieros. Esto ocurrirá porque una vez que los grupos controlan sus mercados de referencia tienden hacia la diversificación, por razones de sinergia, reducción de riesgos, incremento de rentabilidad y creación de estructuras de poder fuertes que permitan la protección ante la amenaza de otros grandes grupos de poder de otros entornos geográficos, como la propia UE, EEUU y China”. Por lo tanto, “asistiremos a crecientes procesos de cambios estratégicos tendentes a la diversificación y, sobre todo, y mucho más importante, porque es donde realmente se encuentra la ventaja competitiva no imitable frente a otros competidores, asistiremos a fuertes re-organizaciones hacia la Forma Multidivisional combinada con elementos de red. El diseño organizativo como instrumento clave de coordinación y motivación para generar eficiencia e innovación y, de este modo, favorecer la adaptación y la rentabilidad será la variable clave en el futuro”, concluye. | 
Imagen: ajena. Otro experimento con datos en internet. 
